Lösungskompetenz

Ihr Unternehmen möchte sich zum Lösungsanbieter entwickeln und steht dabei vor der Herausforderung, die vorhandenen Mitarbeiter - vor allem aus den Bereichen Vertrieb und Service - mit neuen Aufgaben zu betrauen. Aber ist dies überhaupt möglich? Der Wandel von einem reinen Produktanbieter zu einem Anbieter von kundenindividuellen Komplettlösungen mit variablem Dienstleistungsanteil und meist intensiven Beratungstätigkeiten bedeutet nicht nur technische und organisatorische Veränderungen, sondern macht aufgrund neuer Aufgaben auch neue und andere Kompetenzprofile der Beschäftigten erforderlich. Werden die Kompetenzen der Mitarbeiter, und dadurch ggf. resultierende Überforderungen bei der Ausführung neuer Aufgaben, nicht berücksichtigt, kann der Wandel zum Lösungsanbieter nicht erfolgreich gestaltet werden.

Um langfristig unternehmerische Herausforderungen erfüllen zu können, sind neue Kompetenzprofile der Beschäftigten erforderlich, die mit den bisher bestehenden Anforderungen und den Personalentwicklungszielen abgeglichen werden. Wichtig ist eine Ermittlung des Soll sowie des IST-Profils, so dass mit dessen Hilfe nach einer Kompetenzmessung eine Bilanz der Kompetenzen aufgestellt werden kann, die das Mitarbeiterpotenzial im Vergleich zur eigenen Strategie aufdeckt bzw. überprüft, wie stark ein ggf. vorhandener Gap zwischen Soll- und Ist-Profilen ausgeprägt ist. Häufig existieren in Unternehmen nicht einmal konkrete Soll-Profile, so dass ein IST gar nicht erst ermittelt werden kann.

Die als IST-Profil im Projekt fit2solve erhobenen Kompetenzen werden im Folgenden als „Lösungskompetenzen“ bezeichnet, d.h. diese Kompetenzen könnten für Mitarbeiter, die bei der Entwicklung oder Erbringung von „Lösungen“ beteiligt sind, gelten. Eine unternehmensspezifische Analyse ist natürlich notwendig. 

Anhand eines solchen Profils lässt sich die Frage beantworten: „Habe ich überhaupt die richtigen Mitarbeiter für den Wandel zum Lösungsanbieter?“

Hierzu finden sich in Literatur und Praxis eine Vielzahl von Kompetenzmessverfahren und auch Hilfetools, die je nach Anforderungsprofil und zu erhebenden Kompetenzen auszuwählen und anzuwenden sind [Kompetenzmessung]. Vor allem Methoden zur Erfassung aktueller und künftiger notwendiger verkaufs-, beratungs- und servicebezogener Leistungen im Bereich sozialer Kompetenzen sind nach dem in fit2solve erarbeiteten Profil notwendiger Kompetenzen von Bedeutung für das Lösungsgeschäft. Da ein Verfahren zur Kompetenzmessung und –bilanzierung in seiner unternehmerischen Anwendung immer auch in eine Vielzahl von Analysen eingebettet sein muss (Anforderungsanalysen, Analyse von Stellen-/ Tätigkeitsprofilen, Zielanalysen, Akzeptanzanalysen, u.ä.), um effektiv und langfristig effizient wirksam zu sein, sollte ein besonderes Augenmerk auf die Anforderungsanalyse und Erstellung bzw. Analyse von Soll-Profilen gelegt werden.


Die folgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Kompetenzmessung und -profil des Lösungsmanagers mit dem strategischen Personalmanagement (auch: Human Resource Management, "HRM")

Abb.1: Voraussetzung für strategisches Kompetenzmanagement und Kompetenzmessung

Kompetenzmanagement ist demnach ein integriertes dynamisches System der Personalrekrutierung, des Personaleinsatzes und der Personalentwicklung. Es soll bei der kontinuierlichen Anpassung der Kompetenzen an die neuen Aufgaben unterstützen und dabei strategische und organisatorische Veränderungen berücksichtigen.

Die Prozesse und Profile sind klar an der Unternehmensstrategie ausgerichtet und ermöglichen so ein prospektives Vorgehen, das gleichzeitig oft weniger zeit- und kostenintensiv ist. Dies wird vor allem aufgrund der Durchgängigkeit der relevanten Kriterien und Merkmale in Personalauswahl und –entwicklung gewährleistet. Auch eine Abstimmung mit dem Unternehmensmarketing wird möglich.


Warum Kompetenzmanagement?

Die Definition der im Unternehmen benötigten „Lösungskompetenz“ stellt zum einen eine Risikominimierung dar (es wird eine Grundlage geschaffen, die es ermöglicht zu überprüfen, ob im Unternehmen die notwendigen Kompetenzen zum lösungsorientierten Wandel auf Mitarbeiterseite vorhanden sind), andererseits muss dies auch unter Marketingaspekten genutzt werden (siehe Fallstudie SICK). Die Außendarstellung des Unternehmens profitiert hinsichtlich zweier Punkte:

  • Die Transparenz und Kommunikation der von Mitarbeitern geforderten Kompetenzen machen dem Kunden deutlich, auf welche Art Mitarbeiter er im Unternehmen trifft und welche Leistungen er wirklich zu erwarten hat. Auch in Image-Broschüren ist eine solche Darstellung sinnvoll. Unternehmensstrategie und Vision werden für den Kunden so besser fassbar und die Glaubwürdigkeit des Mitarbeiters gesteiger.
  • Außerdem werden künftige Mitarbeiter bzw. potentielle Bewerber angesprochen und somit das Personalmarketing unterstützt. Auch dies stellt langfristig die Erfüllung der Unternehmensstrategie sicher, da potentiell geeignete Mitarbeiter rekrutiert werden können.

Lösungskompetenz - Kompetenzen des "Lösungsmanagers"

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Lösungsgeschäfts sind also die individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter, die entlang der „Lösungsprozesse“ beteiligt sind. Die erfolgreiche Bewältigung neuer, veränderter Aufgaben und Anforderungen erfordert die systematische Erfassung und Entwicklung der Kompetenzen. Voraussetzungen sind die Aufgabendefinition und ihre detaillierte Beschreibung, Rollendefition sowie die Festlegung bzw. Analyse gewünschter/unerwünschter Verhaltensweisen.

Entsprechend der möglichen Rollen eines am Lösungsgeschäft beteiligten Mitarbeiters sind im Einzelfall unterschiedliche Qualifikationen und Kompetenzen in unterschiedlich starker Ausprägung nötig. Die Rollen- und entsprechende Aufgabendefinition erfolgt unternehmens- bzw. stellenbezogen.

Daraus resultieren Unterschiede; deshalb wurde im Projekt die Rolle des „Lösungsmanagers kreiert und mit „Kernkompetenzen“ (s. Profil Abb. 3) hinterlegt. So hat beispielsweise ein Mitarbeiter im Dienstleistungsbereich gegenüber dem Kunden verschiedene Rollen zu erfüllen. Er ist u.a. Repräsentant des Unternehmens und kann durch sein Verhalten und Auftreten maßgeblich die Kundenzufriedenheit beeinflussen. Zugleich sammelt er beim Kunden vor Ort wichtige Informationen, welche von Bedeutung für zukünftige Produkte und Leistungen sein können. Weitere Rollen und Aufgaben sind je nach Arbeitssituation denkbar. Diese müssen bei der Bestimmung der Stellenanforderungen möglichst genau herausgearbeitet werden, d.h. alle relevanten Aufgaben, Arbeitssituationen und Rollen sind zu definieren, um dann aussagekräftige Qualifikationsanforderungen zu erhalten und entsprechende Defizite ggf. mit geeigneten Qualifizierungsmaßnahmen zu kompensieren. Auch im Servicebereich ändern sich durch die Einführung von Lösungen Anforderungen und benötigte Kompetenzen. Sowohl technisches Know How als auch das Gespür für den Kunden werden an Bedeutung gewinnen.

  • Was braucht der Kunde? Was sind dessen Probleme?
  • Was kann das eigene Unternehmen leisten? Was kann noch zusätzlich angeboten werden?

Was sind Kompetenzen überhaupt?

Kompetenz wird hier nicht nur als Wissen, Fähigkeiten oder Fertigkeiten verstanden, sondern es wird die Problemlösung als Ganzes betrachtet, die wiederum von Zielen, Bedürfnissen und Werten der Person abhängig ist. Die Art und Weise, wie Handlungsspielräume erkannt und genutzt werden, wird durch die Kompetenzen determiniert.

Kompetenzen werden somit im Sinne Erpenbecks (2007) als Selbstorganisationsdispositionen verstanden, die in einer Verbindung von Fähigkeiten zur adäquaten Handlungsausführung bestehen. Es werden daher zwei Kompetenztypen unterschieden:

  • Kompetenzen für Selbststeuerungsstrategien unter möglicherweise unscharfer Zielkenntnis, bei denen fachlich-methodische Kenntnisse im Vordergrund stehen und Kompetenzen, die für Selbstorganisationsstrategien im engeren Sinne unter Zieloffenheit notwendig sind und bei denen personale, sozial-kommunikative und aktivitätsorientierte Kompetenzen im Vordergrund stehen (Erpenbeck & Rosenstiel, 2003).
  • Qualifikationen hingegen sind berufs- und fachübergreifende Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die zum Arbeiten im Beruf notwendig sind und die durch eine externe Autorität anerkannt werden, also nicht erst im selbstorganisierten Handeln zum Vorschein kommen, sondern in einer spezifischen Prüfungssituation (vgl. Erpenbeck & Rosenstiel 2007). Kompetenzen sind dementsprechend nicht mit Qualifikationen gleichzusetzen, aber als ein Teil anzusehen.

Kompetenz zeigt sich unter anderem auch durch die Umsetzung und praktische Nutzung der formellen Qualifikation.

Über das Vorhandensein bzw. Nicht-Vorhandensein dieser Disposition (Veranlagung) einer Arbeitsperson gibt ein Zeugnis oder Zertifikat keine Auskunft, so dass Personalentwicklung hinsichtlich der Vermittlung von vermeintlich ungenügend ausgeprägten „Soft Skills“ häufig „aus dem Bauch heraus“ – oder gar nicht – betrieben wird, ohne dass tatsächliche Bedarfe oder Potenziale der Mitarbeiterschaft objektiv erhoben wurden.

Es stellen sich somit folgende Fragen:

  • Welche Anforderungen müssen die an der Leistungserbringung beteiligten Personen erfüllen?
  • Welche dafür nötigen Kompetenzen besitzen die vorhandenen Mitarbeiter und welcher Entwicklungsbedarf besteht?

Vor allem die Erfassung und entsprechende Weiterentwicklung sozialer und personaler Kompetenzen scheint für Lösungsanbieter ausschlaggebend für den Erfolg zu sein, aber natürlich bleiben auch Fach- und Methodenkompetenzen relevant.


Soll-Profil eines Lösungsmanagers

Die Abbildung 2 zeigt die einzelnen Schritte zum „Lösungsprofil“ in fit2solve.Kompetenzmessung

Abb.2: Methodisches Vorgehen zur Entwicklung des Profils

Im Interview wurden u.a. diese Fragen gestellt:

Aufgaben-/Tätigkeitsentwurf

  • Welche Aufgaben muss ein „Lösungsmanager“ bewältigen?
  • Welche Kernaufgaben muss ein Lösungsmanager wahrnehmen, um erfolgreich zu sein?
  • Welche Einflüsse wirken sich auf die Tätigkeit/Aufgabe des Lösungsmanagers aus?
  • Wie verhält sich ein erfolgreicher bzw. weniger erfolgreicher „Lösungsmanager“?

Rollenwechsel

  • Was würden Sie sich als Kunde vom Lösungsmanager wünschen?
  • Wie könnte der Lösungsmanager Ihnen dabei helfen?
  • Welche Kompetenzen müsste der Lösungsmanager dafür besitzen?

Die nachfolgende Abbildung zeigt ein solches Soll- Kompetenzprofil, das exemplarisch für einen Lösungsmanager ist und als Grundlage für die Auswahl von Kompetenzmessverfahren gelten kann. Es wurde im Rahmen des Projekts fit2solve in einem Partnerunternehmen bzw. dem Konsortium erarbeitet. Nicht dargestellt ist die Gewichtung der einzelnen Kompetenzen. Es wurden im Nachhinein nur die wichtigsten acht Kompetenzen bei der Verfahrensauswahl berücksichtigt.

Abb. 3: Exemplarisches Soll-Profil eines Lösungsmanagers am Beispiel der SICK AG, auf Grundlage des Kompetenzatlas von Erpenbeck (2003)

Problemlösungsfähigkeit und Fachwissen kristallisieren sich bei diesem Projektpartner als zentrale Anforderungen heraus. Das Projekt zeigt insgesamt, dass Lösungsentwicklung und Lösungserbringung einen hohen Beratungsanteil beinhalten, der ein hohes Maß an Sozialen Kompetenzen erfordert, die Problemidentifikation und –lösung erfordert hingegen hohe Fach- und Methodenkompetenz.

Unter Problemlösungsfähigkeit wird hier im Projekt folgendes verstanden:  

  • auf Kundenproblem einstellen
  • Probleme erfassen und analysieren,
  • kreativ sein,
  • Kenntnisse einbringen,
  • vorausschauende Lösungen (Lösungen für morgen),
  • Werkzeuge beherrschen, um Problem zu lösen,
  • zugunsten des Kunden von der eigenen Lösungswelt lösen.

Ebenfalls gefordert sind Kommunikationsfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit sowie die Fähigkeit, Risiken systematisch einzugrenzen und komplexe Aufgabenstellungen in bearbeitbare Teilaufgaben zu zerlegen (systematisch-methodisches Vorgehen). Dabei darf sich das Denken nicht nur auf fachlich-methodische Details der eigenen Arbeit richten; vor allem umfassendere Inhalte und Zusammenhänge gilt es zu berücksichtigen (ganzheitliches Denken). Ganzheitliches Denken bedeutet beispielsweise:

  • Der Mitarbeiter erkennt bereichsübergreifende Zusammenhänge; Kann Informationen aus unterschiedlichen Bereichen in einen Gesamtzusammenhang stellen und zusammenhängend beurteilen; Ist in der Lage, auf unterschiedlichen Abstraktionsebenen zu denken und Schlussfolgerungen zu ziehen.
  • Anforderungen:
    • Aufgabe im Gesamtkontext verstehen und in Teilaufgaben aufteilen, Teilaufgaben sollen nicht doppelt gemacht oder ganz vergessen werden
    • nicht Checklistendenken, sondern von allen Ecken herangehen, geistige Flexibilität, versteht sich selbst als ein Teil seines Unternehmens

Analytische Fähigkeiten sind ebenfalls relevant. Im Kontakt mit dem Kunden spielt die Glaubwürdigkeit eine besondere Rolle. Entscheidende Merkmale der Glaubwürdigkeit sind u.a. der offene Umgang mit Fehlern und Schwächen und die Bereitschaft, die eigene Sicht bei Auftreten neuer Fakten oder stimmiger Argumente zu korrigieren. Als wichtig erachtet wird auch die Kompetenz „Projektmanagementfähigkeiten“, die allerdings voraussetzt, dass dem Mitarbeiter auch entsprechende Entscheidungsbefugnisse eingeräumt werden.

Alle markierten Teilkompetenzen sowie die fachlichen Anforderungen sind mit (unternehmensspezifischen) Definitionen und Identifikationsmerkmalen hinterlegt. Aus Gründen der Handhabbarkeit und Validität wird eine Beschränkung auf 5 bis 8 besonders wichtige Kompetenzen vorgeschlagen.

Das oben gezeigte Profil für die benötigten Lösungskompetenzen wurde im Rahmen des  Projekts fit2solve bereits innerhalb des Konsortiums verallgemeinert. Die folgende Abbildung 4 zeigt das Profil aus Unternehmenssicht und der Sicht der Wissenschaftlichen Begleiter bzw. bezieht als Profilvergleich zusätzlich die Ergebnisse einer Umfrage in Unternehmen mit ein. Sozial-Kommunikative Kompetenzen sowie Fach- und Methodenkompetenzen bilden den Schwerpunkt des Profils. An einen einzelnen Mitarbeiter werden dementsprechend sehr hohe Anforderungen gestellt. Da ein solcher Mitarbeiter relativ schwer zu rekrutieren bzw. auszubilden ist, bieten sich auch organisatorische Lösungen zur Abbildung des Profils, wie z.B. Teams, an.

Die Definition der Einzel-Kompetenzen muss unternehmensintern erfolgen. Sie müssen sich dabei u.a. folgende Fragen stellen: Was verstehen wir unter Problemlösungsfähigkeit? Wie muss sich ein Mitarbeiter, der diese besitzt, konkret verhalten? Was darf er auf keinen Fall tun?

Abb.4: Verallgemeinertes Profil

Ihrem Unternehmen stellen sich nun also folgende Fragen:

  1. Was genau wird von unseren Mitarbeitern oder Bewerbern erwartet?
  2. Welche Anforderungen müssen die an der Leistungserbringung beteiligten Personen erfüllen?
  3. Welche dafür nötigen Kompetenzen besitzen die vorhandenen Mitarbeiter und welcher Entwicklungsbedarf besteht?
  4. Können die vorhandenen Mitarbeiter diese Anforderungen überhaupt erfüllen, selbst wenn sie dazu die formale Qualifikation erlangen?

Die Beantwortung dieser Fragen kann durch die Zuhilfenahme von Anforderungsanalysen und Kompetenzmessverfahren erfolgen.


Quellen

  • Erpenbeck, J.; von Rosenstiel, L. (2007): Handbuch Kompetenzbilanzierung. Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis. Stuttgart Schäffer-Poeschel
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